本文作者：尹良富，上海社会科学院经济研究所研究员。
原文发表于《现代传播(中国传媒大学学报)》 2019年01期。
摘要：
本文借助一些关键性经营数据对在日本东京证券交易所主板上市的四大私营电视台控股集团经营状况进行实证分析，梳理完全市场竞争条件下相关电视台在互联网及移动互联网时代的转型发展路径，探讨相关经验与教训对我国在电视台经营转型上的借鉴与启示。
一、引言
有关电视台作为上市公司这一问题，国内的研究者基本上是陌生的，因为基于政治及意识形态等多方面的考量，中国证券交易市场迄今为止还不存在一家电视台作为一个经营主体上市的案例。从仅有的几家上市的电视类公司看，如中视传媒是央视旗下的唯一一家上市公司，主营的是文化旅游、影视制作、广告代理等业务，东方明珠则是上海电视台、上海文化广播影视集团SMG旗下统一的产业平台和资本平台。新闻报道业务作为电视台最重要经营性资产之一，目前存在诸多政策与法律上的障碍，这些意识形态上的限制，导致电视台经营状况是不透明的，尽管目前我国各电视台在经营（广告收入）这一块上基本上处于市场化竞争竞争状态。近年来随着各电视台广告收入的减少，经营状况持续恶化，个别体质弱的地方性电视台出现裁员欠薪的问题。仅靠目前各方所采用的策略和手段，要想扭转和摆脱目前的困境，存在较大的难度。电视台转型发展是近20年来业界探讨的主要话题。
日本除了有通过收取用户视听费及国家预算运营的公共电视台NHK系列外，还有193家地上波电视台、20家BS系列及23家东经110度卫星CS系列的卫视及291家有线台。这些处于完全市场竞争状态下的私营电视台中，目前，有12家作为上市公司登陆资本市场，其中，日本电视台、富士电视台、TBS电视台、朝日电视台和东京电视台等五家私营电视控股集团在东京证券交易所主板上市。
本文选取了总部在东京的以日本关东地区主要播放覆盖区域的、在东京证券交易所主板上市的四家电视控股集团有价证券报告作为主要分析资料，梳理出相关电视台应对互联网特别是移动互联网时代所进行的转型发展的经验，以期对中国电视台的经营转型能有所借鉴与启示。
二、日本电视台的转型发展路径
在应对互联网特别是移动互联网冲击所采取的路径与策略上，富士电视台和TBS电视台主要是利用自身持有东京都内高档商务区的区位优势，发展办公室租赁的商业地产项目或旅游地产项目，只有日本电视台才有足够的资金和实力，马不停蹄地实施业务转型，以开拓新的利润增长点。
1、借助M&A战略推行融媒体战略，将触角伸向互联网及移动互联网领域
随着2012年该集团日本总务省认定的电视控股公司资格后，就将关联企业BS日本卫星电视频道和从事电视剧、卡通、音乐直播的专业频道（CS日本）完全子公司化。籍此，走上了一条整合地上波、卫视、视频网站、移动终端或综合生活信息网站等资源，推进融媒体战略，以培育新的盈利增长点。
为了对应全球性互联网，特别是移动互联网的普及，首先于2004年在日本首次开通网络视频点播网站，开通了会员上传视频功能，实施全面应对智能手机、游戏机等多种数字移动终端随时随地可以接触相关资讯服务的多触点战略；2006年4月该集团与日本最大的移动运营商NTT多科莫折半出资组建 100亿日元规模的有限责任事业组合（D.N.dreampartners L.L.P），投资制作电视节目和电影等内容产品，面向包括智能手机使用者在内的各类用户，提供视频、直播、互联网播放、VHS/DVD、卫星频道、衍生商品授权等相关业务；2012年将主打移动终端用户的美国Hulu视频网站日本法人子公司化，进入到定额收费视频网站领域；2016年该集团与日本最大的移动虚拟网络运营商（Internet Initiative Japan Inc.）合资成立了提供内容分发网络服务（CDN）的公司，以适应日本国内快速增长的视频传播市场。2017年该集团又出资将日本著名的综合生活信息网站All About公司变成自己关联公司，继续实施融媒体化战略。
2、加码电影投资，将优质影视制作资源收入囊中
该集团十分积极介入电影产业，以获得电视播放产业以外的收益。在电影出资上，从企画阶段就慎重地进行收支平衡模拟测试，然后进行投资与否的判断，不仅关注票房收入，还注重电影上映后的二次利用的衍生品销售收入。该集团2005年至2017年主导投资拍摄了《地海传说》、《永远的三丁目的夕阳 续集》等高票房影片，还取得了在电影产业领域里拥有企画、制作、配售、宣传等全产业链的著名电影公司日活34%的股份，将其变成关联公司，以强化二者在影像制作领域内进行高品质内容制作的协同作战关系，同时，又收购老牌卡通公司（Tatsunoko Production Co., Ltd），将优质卡通企画制作资源收入囊中，使其成合并报表的子公司。
3、实施媒介与消费融合战略
日本电视台最初从事的电视购物业务主要限定在从事该集团相关企业出品的影视作品的VCD/DVD等衍生品销售业务。2007年该集团以51%的股份，联合日本最大的便利店及超市流通集团7-11&伊藤雅堂集团及日本最大的广告公司电通，成立“日电7”，从事电视节目内容与商品企画联动的商品开发，具体做法有三：一是开发在7-11&伊藤雅堂集团店铺销售的其他企业无法仿效的独家商品；二是为其他企业提供网络、电视、流通店铺等多媒体联动广告及营销提案；三是运营与该集团各种节目密切相关的联动型购物网站。这一跨媒体战略十分奏效，同年就将其跨媒体销售收入占比对上一年度增长了550%。比如，2008年开发出以美食记者石塚英彦命名的“小石便当”这一与电视节目及演员联动型商品，在7-11便利店卖出了650万份，获得25亿日元的销售收入。
4、拓展亚洲海外市场战略
该集团启动强化版权销售，开拓海外市场的战略。该集团将其制作的电视投资真人秀节目卖给英国BBC、美国ABC广播公司；在中国台湾，与中天电视台折半合资注册成立黑剑电视节目股份有限公司，在台制作电视连续剧和综艺节目，试图面向中国台湾及大陆销售节目；启用吴尊、李胜贤等华人演员，投资制作《金田少年的事件簿——香港九龙财宝杀人事件》，在日本、香港、中国台湾、韩国、新加坡、北美地区同时播放；在新加坡参与运营以亚太地区的国家及地区为市场目标而设立的日本专业综合娱乐电视频道“Hello! Japan”；还将动漫电视剧卖给中国土豆网，将以银行职场题材的电视连续剧《花咲舞无法沉默》等作品卖给爱艺奇，进行网络播放，开拓在中国大陆的销售业务；还与美国索尼影视网络公司联合在新加坡成立合资公司，开通面向东南亚和香港收费电视频道。
5、切入健身俱乐部领域
该集团将东京地区24小时提供健身服务的老牌综合性体育俱乐部TIPNESS完全子公司化，切入经营健身俱乐部领域，并通过整合集团内各种经营资源，在电视台和视频网站及卫星频道上开办电视体操节目，与该集团子公司“日电7”电视购物网站联合开发和销售蹦床、健身裤等健身商品。
三、对我国电视台经营转型的借鉴与启示
1、解决我国各电视台目前困境的一个策略，就是像日本的电视台一样登陆资本市场那样，通过从立法层面对持有上市公司的股份份额进行必要的限制，推动中国的电视台上市。
2、与强者联手合作，借助强者的力量开拓新的利益增长点，是确保转型成功的重要条件。比如，日本电视台与NTT多科莫联手创建移动互联网市场，与线下的7-11&伊藤洋华堂集团联手开拓下线快消品消费市场的经验都是值得我们效仿和借鉴的。
3、裁减冗员，提高员工单位人均产值。我们的电视台员工数量庞大，很多人已经难以应对互联网特别是移动互联网时代所带来的挑战。
